ゴールドマン・サックスの機敏性を保つ方法: 人事リーダーのジャクリーン・アーサー

第二次世界大戦後, ゴールドマン・サックスは米国の投資銀行トップ30の中で10位にランクされました。

ゴールドマンの存続と成功の多くは、競合他社も共有していた財務的洞察力によるものではなく、むしろ組織の機敏性によるものであり、それは数四半期や数年ではなく、数十年にわたって維持された。

CultureX は最近、50 の多様な金融サービスおよび資産管理機関の 250,000 人を超える従業員からのフィードバックを分析しました。

ゴールドマンの持続的な俊敏性の重要な原動力は、野心的で才能のある従業員を引き付け、育成し、維持する能力です。

ゴールドマン・サックスで人的資本管理のグローバル責任者を務めるジャクリーン・アーサー氏は、最近のポッドキャストで、同社が数十年にわたって機敏性を維持するのに役立ってきた、採用、社内流動性、パフォーマンス管理、能力開発へのアプローチを共有しました。

1. 自己満足と戦うには、野心的な人材を雇用します。

継続的な成功は、ほとんどの組織で自己満足を生み出します。

改善への絶え間ない意欲は、金融商品やサービスをはるかに超えています。

2. 行動に対する官僚的な障害を減らす。

俊敏性にはスピードが必要であり、不必要なお役所仕事によって従業員の速度が低下しない場合にスピードが最大限に発揮されます。

「私たちは非常にデータ指向です」とアーサー氏は続けました。

リスクの 1 つは、文脈のない所有権は、企業の戦略的方向性と一致しない善意の意思決定につながる可能性があることです。

3. 意欲的な従業員を維持するための社内運動を奨励します。

ゴールドマンが採用する野心的な従業員には成長の余地が必要であり、それが見つからなければ退職するでしょう。

「私たちの文化と価値提案の中核となるのは、ゴールドマン・サックスでの長期的なキャリアを促進するためのモビリティの機会です」とアーサー氏は説明しました。

モビリティは、意欲的な従業員を維持するだけでなく、企業の俊敏性を高めます。

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