重新定義人工智慧時代效率的涵義

艾莉森‧比爾德：歡迎來到 HBR 關於領導力。我是《哈佛商業評論》執行主編艾莉森‧比爾德。在本節目中，我們將分享案例研究以及與世界頂級商業和管理專家的對話，這些專家都是經過精心挑選的，以幫助您釋放周圍人的最佳潛力。我們精心策劃了來自《哈佛商業評論》投資組合的此資訊來源，旨在幫助您提升領導力的新水平。

我希望你喜歡這一集。

柯特‧尼基施：歡迎來到《哈佛商業評論》 IdeaCast 來自哈佛商業評論。我是科特·尼克斯。

生成式人工智慧正在重新關注工作效率。一些組織將其視為替代員工並從現有員工中榨取更多生產力的一種方式，從而提高效率。但其他人則認為 GenAI 是將工人從無腦任務和死記硬背的苦差事中解放出來的一個機會，這樣人們就可以解決更複雜的問題，並提出更好的想法和有價值的突破。

今天我們的嘉賓就是這麼看的。她利用脑科学来学习如何训练我们的思维变得更有效率，她将效率定义为质量高于数量。 Mithu Storoni 是一位神經科學家、醫生，也是新書《超高效：優化你的大腦以改變你的工作方式》的作者，她現在加入我的行列。米圖，歡迎。

MITHU STORONI：非常感謝您邀請我，很高興來到這裡。

CURT NICKISCH：僅根據您所擁有的神經科學背景，您如何定義超效率？

MITHU STORONI：所以我們的效率理念其實源自於裝配線工作時代，在裝配線上組裝的產品越多，產出就越好。效率的概念或定義取決於生產率，並根據單位時間可以生產的數量來衡量。但現在，我們正在經歷人工智慧和技術的巨大變革時期，公司的生產力不再與其人類工人的產出數量成正比，因為數量的領域正在被人工智慧和技術所取代。

現在，人類透過產出的品質來影響組織的生產力。因此，我對效率的定義實際上是我認為我們在這個時代應該採用的定義——這個時代知識時代的工作是由人工智慧和自動化驅動的，效率不應該來自數量，而應該來自人類工作的品質、思想的品質。

CURT NICKISCH：所以人工智慧幾乎可以做很多事情，稱之為死記硬背、重複性任務、忙碌的工作，有些人這麼稱呼它，對嗎？需要時間的工作。實際上，你現在可能需要少做一些事情，而花更多的時間進行更困難、更高層次的思考。我想這裡的前提是，如果你想表現得好，你需要讓你的大腦處於更好的狀態？這樣的思考方式是不是太簡單了呢？

MITHU STORONI：你知道，一個很好的思考方式是，我們在知識工作時代的大部分時間都花在了我們現在使用的工具上。正因為如此，我們現在實際上都成為了人工智慧管理者。

因此，我們現在可以使用全套工具和方法來生產無形產品。我們能夠創作出優秀的作品。因此，我們現在都需要真正像高階主管、經理一樣思考，無論我們處於這個層次結構的哪個位置。實現這一目標的方法不僅僅是像我們一直在做的那樣，以一致、持續的裝配線方式工作，而是真正採取正確的心態，讓你的工作達到盡可能高的品質。

舉個例子，如果你正在做演示，如果你正在收集數據，做某種演示，你可以在大多數心態下完成。但如果你回想一下你上次想出一個真正有洞察力的想法，或者你剛剛有一個頓悟的時刻，並且你剛剛在頭腦中解決了這個問題，那麼你很可能不是坐在電腦前看著螢幕。很可能你沒有準時完成工作。您很可能在凌晨 2:00 並沒有完成演示文稿，而是在做一些可能不相關的事情，甚至可能休息一下，或者去散步。

之所以在那個時候出現這個想法，是因為你正在做的事情以及你如何做，為你的大腦創造了合適的條件來孵化這個想法。我們現在工作方式的問題是，如果你以這種統一、連續的方式工作，你就沒有讓你的大腦有機會進入最佳狀態，在這種狀態下它可以思考、可以生產、可以提出想法，而這正是我們現在作為人類將越來越多地必須做的工作。

CURT NICKISCH：所以您使用了“心態”這個術語。那些心態、那些心態是什麼？我們該注意什麼？

MITHU STORONI：因此，一個好的經驗法則是記住，思想不像肌肉。它在工作時休息，在休息時工作。因此，當你在做任何類型的工作時，比如說你正在解決某種非常複雜的問題，你的大腦不僅僅是在整個區塊中以相同的速度、相同的狀態持續工作。如果你觀察你的大腦內部，你會發現有不同的…你可以稱之為大腦進入的某種狀態。其中一些狀態是由神經傳導物質、神經調節劑、去甲腎上腺素決定或影響的。其他神經傳導物質也參與其中。

但從廣義上講，在此過程中您的大腦會進入和離開不同的狀態。例如，當你處於純粹專注的狀態時，腦波存在某些神經特徵，透過這些特徵我們可以判斷大腦處於純粹專注的狀態。如果你的大腦是這樣的話，一旦遇到問題，它遇到了問題，並且想要解決它，那麼有時候它需要將注意力移開，讓思想遊離，讓注意力稍微遊離一下。

CURT NICKISCH：如果你無法集中註意力，這會告訴你什麼？

MITHU STORONI：所以這應該告訴你，你的大腦狀態和你的身體狀態是不相容的，而且你的大腦現在需要一個不同的環境來從不同的途徑解決問題。舉例來說，我有一些客戶，他們採用了一條規則，一位總經理採用了一條規則，如果他坐在電腦前，解決一個問題 10 分鐘都沒有解決，他就會離開辦公桌，去散步。

之所以有效，是因為你可以利用你的生理機能來改變你大腦的思考模式。事實上，它起作用是有原因的，神經科學的原因。例如，散步首先可以使您的大腦和身體的生理機能保持一致。其次，它能讓你保持正確的警覺精神狀態，這樣你就不會昏昏欲睡，不會昏昏欲睡，也不會低頭看手機。但同時，它會讓你的注意力保持移動，因為你走路時周圍的環境在移動，所以你的注意力無法真正集中在任何東西上。因此它會進入你的頭腦，探索你的問題，並嘗試從不同的途徑解決它們。

但同時你也不能反省，因為你的注意力不能在一個問題上停留太久，因為你還要注意你走路的地方。所以就有了這種混合物，這種由行走過程創造的非常有趣、非常有幫助的條件。身體和大腦以這種方式緊密相連，你實際上可以利用你的身體來創造，推動你的大腦進入最佳狀態，以完成你想做的不同類型的工作。

打個比方，我們在衝刺時不能做白日夢是有原因的。我不知道你是否嘗試過，但你不可能在衝刺時做白日夢。你可以在長距離慢跑時做白日夢，但衝刺時不能做白日夢。

從很多方面來說，當我們坐在辦公桌前進行相當於精神衝刺的事情時，我們在工作時迫使我們的身體處於與我們的思想截然不同的生理狀態。這又是我們工作方式的結果，也是我們過去 100 年來習慣的工作方式的結果。如果你正在瀏覽大量電子郵件，如果你只是瀏覽、閱讀你剛剛收集的數據，並且你正在設計一個 PowerPoint，但並不是真正設計它，只是將零碎的東西拼湊在一起，那麼你仍然可以以任何一種心態來完成它。

但是，如果您擁有所有工具，如果有人為您設計 PowerPoint 演示文稿，或者您擁有所有數據，您將如何實際使用這些數據？建立 PowerPoint 簡報以獲得最大影響的最佳方法是什麼？您可以用什麼創意的方式來實際呈現一些東西？所以這些想法只有在你處於正確的心態時才會出現。

CURT NICKISCH：所以我們已經描述了這一點，在你的書中你稱之為第二檔，作為一種最佳的精神狀態，在這種狀態下你能夠長時間集中註意力。我們能否透過其他狀態來談談好處，以及為什麼第二檔可能是最有成效的一檔？

MITHU STORONI：簡單介紹一下背景知識，一個世紀以來我們已經知道，大腦中有一種激素，一種神經遞質，一種稱為去甲腎上腺素的神經調節劑，它有一種倒置的 U 形曲線，它如何影響你的思維工作方式，當你進行認知工作時，太少，太多也不好，並且在大腦中存在一個金發姑娘區。當中間位置時，您的警覺性水平和集中註意力的能力絕對是最佳的。這就是我在齒輪比喻中所說的二檔狀態。

它之所以重要和意義重大，是因為我們目前以數量為中心的工作方法使我們轉向更高的去甲腎上腺素狀態。所以我們有點移動到倒 U 形曲線的右邊。我們思考得更快，反應也更快。我們對電子郵件做出反應，而不是真正坐下來計劃和思考。我們快速處理資訊。當我們收到訊息時，我們傾向於對其做出反應，我們傾向於對其做出回應。

這種反應狀態將我們推向更高的檔位，我稱之為第三檔。在這種心態下，你的心就不會分心。大腦中有一個區域稱為前額葉皮質，它是大腦前部的一部分。當你處於這種高速狀態時，大腦的那個區域無法充分發揮作用。

CURT NICKISCH：在那種狀態下你會很容易分心嗎？你有什麼特點？

MITHU STORONI：所以在那種狀態下你會感覺到你分心的門檻非常低。你的想法會來得更快，你很快就會感覺到你的想法。你反應很快。您可能可以非常快速地執行簡單的操作。您可以輸入得很快，但您會錯過細微差別。你會錯過你試圖解決的問題的二階和三階後果。你會很容易分心。所以這是速度和準確性之間的權衡。你的速度變得更快，但你的準確性卻下降了。那是高速、三檔狀態，你會犯錯誤，你會錯過細微差別，你會錯過你正在經歷的任何事情的微妙方面。

這是截止日期的壓力，需要滾動的壓力，需要回覆收件匣中突然出現的接下來 100 封電子郵件的壓力，這種壓力。所以有一個頻譜。所以在低端，它只是反應，反應。因此，您會收到 10 則訊息，您會在 Slack 上收到訊息，您會透過電子郵件收到訊息，您會在訊息到達時回覆。這會讓你進入那種狀態。最極端的是，這種狀態的更高端是當你對緊急情況做出反應，對發生故障的情況做出反應，對軟體中的巨大錯誤做出反應，這些錯誤給全球所有客戶帶來了災難。

科特‧尼基施： 明白了。第一檔——我們必須解決這個問題。

MITHU STORONI：是的，所以第一檔與此相反。第一個檔位是一種非常緩慢、朦朧的思考狀態，你早上醒來時的第一件事就是晚上睡覺前的最後一件事。理想情况下，当你休息时，当你的注意力非常松散、非常容易时，你无法集中注意力，但你的大脑感觉非常休息，你的思维非常缓慢。

CURT NICKISCH：這一切都非常有趣，因為我想到了很多我有的常規概念，就像有人說自己是早起的​​人一樣，透過這個框架，我可以將其視為最容易達到第二檔的人，並且在他們想要做的事情以及他們在早上的時間裡喜歡做的事情上富有成效。這意味著他們更容易在這段時間內進入二檔並做到這一點。您也是這樣認為的嗎？

MITHU STORONI：透過我的研究，我發現一天中實際上存在某些認知功能或狀態（如果你願意的話）達到峰值的最佳時間。我們工作方式的問題之一是，無論人們從事何種工作，我們都對每個人強制執行相當一致的工作時間表。

因此，有研究表明，當你早上第一次醒來時，你會經歷這個時間窗口，在這幾個小時的時間窗口中，你的思維處於非常白日夢、非常徘徊、無法真正集中註意力、只能集中註意力和能夠集中註意力之間的過渡區域。

實際上，這意味著每天早上都有一個時間窗口，就在你醒來之後，在你喝完四杯濃縮咖啡或去跑步之前，當你處於這種稍微走神、稍微緩慢的思維狀態時，這對於創造力來說是最佳的。如果你在早上 10 點或 9:30 開始工作，那麼當你去上班時，你幾乎已經脫離了這個創造力窗口，因為這個時間窗口往往會在那之前到來。

同樣，還有另一個時間窗口，即晚上晚些時候的創意高峰，也就是大多數人不再工作的時間。如果你的工作確實涉及創新和創造力，你在10點開始工作，或者你更早開始工作，但你用會議填滿了這個時間窗口，那麼你實際上剝奪了自己一天中最有可能出現創意的高峰時刻。

同樣，如果你考慮專注工作，那麼專注需要的心態與你創作時需要的心態略有不同，我們知道這一點，因為我們討論了當你走路、洗澡、修剪草坪時，創意是如何出現的。然而，當你專注時，你需要專注於一個目標。

它有點限制你的注意力並將其粘合起來。這種心態往往在一天中的不同時間更容易達到，即從早上 10 點左右到午餐時間左右。午餐後會有一次下降，然後是下午後半段，一直到傍晚。有些人是早起的人，有些人是夜貓子，他們的作息時間遲早會稍微改變。

但這些時間基本上是工作高峰期。因此，不要對每個人強加相同或使用相同的工作時間表，無論他們正在做什麼類型的工作，真正達到品質高峰的一種方法是按照這些節奏工作。

CURT NICKISCH：如果您發現自己對正在做的事情感到無聊，或者甚至對會議感到無聊，您會怎麼做？你的思想不集中。你能做什麼以及你將如何處理它？

MITHU STORONI：所以很多人之所以會感到無聊或出現無聊，是因為你的盤子裡沒有足夠的東西來吸引你的注意力，所以你實際上必須花費精力來讓你的注意力集中在你正在做的事情上。所以如果你做這樣的工作，你會覺得很累。因此，幫助您緩解這種情況的一種方法是實際擴展您必須做的事情，從而使您的工作變得更加困難。

儘管這與許多人聽到的建議背道而馳，但實際上做一些像多任務處理這樣的事情，你有更多的資訊管道來處理、參與，這會讓你保持足夠的警覺，處於正確的精神狀態。我要補充的另一件事是無聊，無聊的概念和方式，雖然自動化人工智慧非常有幫助，但它也創造了某些類型的工作，這些工作成為某種監督工作，你在其中監督或只是觀看正在做的事情。

我們可以策劃此類工作以減少無聊的方法之一是添加一些反饋元素。幾十年前，人們對空中交通管制模擬進行了一項偉大的研究。舉例來說，如果你想到空中交通管制員，你會看到這樣一種情況：你正在觀察數據，但你並沒有真正採取行動，而且你可能一整天都不需要採取任何行動。但在這個模擬中，他們發現，每次出現新數據時，做一些像點擊滑鼠這樣簡單的事情實際上可以讓人們更加投入，並且對他們正在做的事情不再感到無聊。因此，納入一些回饋元素也會有所幫助。

CURT NICKISCH：Mithu，當你在工作中學習時，你的大腦在發生什麼事？

MITHU STORONI：因此，當你感到事情不確定時，學習與你感受到的緊張感之間的一種非常有趣的關係。當你遇到的情況並不像你希望的那樣可預測時，你的大腦會自行學習擺脫這種情況。因此，如果缺少某個知識要素，而你無法預測接下來會發生什麼，你的大腦就會踩下加速器，嘗試處理資訊、獲取資訊，並儘快處理它，以立即減少不確定性。

現在，當它踩下油門來做這件事時，你會感覺到一種緊張，一種輕微的急躁。學習的訣竅，尤其是當你學習一些複雜的東西時，你需要思考，你需要分析，所以你不僅僅是在學習，你知道，“下次過馬路時不要不看兩邊”，而是你正在學習的東西就像你在學習，“好吧，這就是這個新的語言模型是如何工作的，”你正在學習它的一點內心，當你感到憂慮，當你感到如此緊張的滴滴狀態。

因為你感受到的緊張和憂慮是由大腦中去甲腎上腺素的突然爆發引起的，它會讓你感到緊張，但同時也會讓你的大腦為可塑性和學習做好準備。現在，這與當今的工作環境有關，因為新的模型、新的大型語言模型正在出現，有時在幾天內就會演變。我們中的許多人不得不換工作，許多人不得不重新掌握技能。形勢是高度、高度不確定的。學習可能是許多工人可以利用的唯一工具，也是最重要的工具，以應對這種情況。

現在，由於這種情況的不確定性，人們感到不舒服，但同時，正是這種不舒服的感覺促使他們的大腦更快、更好地學習這些工具。因此，我認為在這個時代對於成功來說非常有用且非常關鍵的一項技能是能夠保持在感到憂慮、輕微焦慮和陷入恐慌和壓力狀態之間的灰色地帶。

因此，學習如何控制自己，調節你的大腦，避免進入三檔，那種焦慮、驚慌的狀態，並保持在二檔的最高邊緣，在那裡你仍然有點憂慮，有點緊張，但你有足夠的自控力和注意力，能夠坐下來學習，這種狀態，如果我們能訓練自己擁抱它，將持續我們並帶領我們在這個快速變化的時代走得更遠。

CURT NICKISCH：這一切對管理者和組織意味著什麼？我這麼問的原因是，自己做這些事情、試著優化自己的工作是一回事，違背公司文化又是另一回事，對吧？當日曆上的會議在你不希望的時間舉行時，當某些團隊或公司的規範與你的大腦的最佳工作方式並不真正相符時，從組織的角度或管理的角度來看，你如何更集體地實施其中一些實踐？

MITHU STORONI：所以我認為，我建議組織或管理者為他們的團隊做三件事，這對幫助團隊成員處於最佳狀態、高水準認知工作的最佳狀態大有幫助。鑑於我們剛剛討論了一天中的時間、你正在做的工作類型、你工作的方式、你是否坐著、是否走路以及你所做的工作類型的異質性如何影響大腦的狀態，第一種方法是為團隊或子團隊提供一個非常靈活的時間表，根據他們所做的工作類型量身定制。

因此，舉例來說，如果您的子團隊或團隊正在從事專案的創意創新方面，請讓他們在當天早些時候來，保護他們的前半個小時或前幾個小時，因為那時創造力往往達到頂峰，然後給他們更長的午休時間，並在後半天重複。這使該團隊能夠靈活地以最佳方式真正完成分配給他們的任務。同樣，如果你有一個團隊正在做一些需要集中註意力、集中註意力、坐下來思考的事情，他們的日程安排可以這樣調整，這樣他們也許可以晚一點來，這樣他們就能保護這些高峰專注時間。

而且會議是可以召開的，所以你有經常性的會議，通常都是例行會議，例行會議的最佳時間是午餐時間之後，此時創造力和注意力都沒有達到頂峰。如果您正在舉行腦力激盪會議，那麼您可以根據創意時段來安排它們。因此，這又取決於會議的性質。

我還建議管理者採取另一種做法，有些組織已經這樣做了，特別是谷歌、3M，這種做法是擁抱讓員工、給予員工、給予你的團隊成員獨立性的重要性，讓他們去追求與組織相關、與你的公司或組織的總體目標相關的東西，但要追求他們自己感到好奇和追求的東西，而不一定有任何保證的結果或保證的結果。

這種在某件事上快速進步的概念──在神經科學中，這個過程稱為學習過程機制。越來越多的證據表明，這個過程會產生內在動力，讓員工在他們所做的事情中感到快樂、內在的快樂。之所以給團隊成員機會，也許是一個時間窗口，能夠做到這一點，是因為我們現在正在經歷巨大的變化，工作保障、職業進步、甚至經濟激勵的舊承諾正變得非常不穩定和不確定。

因此，我認為，透過讓員工有機會進入這種能夠持續學習的狀態，可以讓員工感到更快樂、更倦怠、更專注於他們所追求的事情，而且更專注於整體工作。所以我建議越來越多的管理者，如果可能的話，就利用這個機會來學習進步。

我們認為你只在做相關的事情時才工作，但實際上，大腦正在做相關的事情，即使它在做不相關的事情。因此，擁有一個可以讓大腦、讓員工進入這些工作狀態、從在適合他們個人技能的事情上取得進展的整個過程中獲得樂趣的工作環境，可以讓他們處於正確的精神狀態。

艾莉森·比爾德： HBR 關於領導力 下週三將帶著《哈佛商業評論》精選的另一場對話回來。

本集由瑪麗杜製作。 關於領導力團隊成員包括 Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler 和 Ian Fox。

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