你的人不太好

“人們不太好，” 教授兼作家布蕾妮‧布朗 十月告訴觀眾.

她是對的。

她所指的情緒——「情緒失調、不信任、與世隔絕」——隨處可見。我們正在看到 公眾CEO崩潰，以及全球勞動力規模普遍存在的福祉挑戰。在一項令人震驚的研究中，73% 的受訪員工表示 心理健康鬥爭產生了負面影響 他們的工作表現——比前一年增長了 42%。

人們不太好。在我們的日常生活中，我們都看到鬥爭影響著我們的同事、我們的領導、我們的團隊……還有我們的家人、我們的朋友，還有，讓我們面對現實吧，我們自己。布朗指出了造成這種普遍缺乏福祉的一系列原因——從政治動盪到可怕的「人工智慧即將取代你的工作」的言論——這讓我們陷入了危險的境地，面臨著超出我們能力的不確定性。她敏銳地建議領導者即使在事件高速發展的情況下也要創造“思考空間”，並運用系統思維來理解事情如何以及為何不斷惡化。

這是很好的建議。讓我們以此為基礎。

身為領導者，人們（包括你自己）表現不佳所帶來的挑戰可能是你要面對的最困難的事情之一。沒有現成的解決方案，即使是有些有用的最佳可用選項，例如員工協助計劃，在危機日益惡化的情況下也顯得遠遠不夠。

我對這個主題進行了廣泛的研究和工作，我個人也受到了挑戰，包括我自己、我的團隊、我的同事、我的領導和我的客戶。我無法提供靈丹妙藥，但這五種策略將幫助您取得進步。

1. 認識所有「不好」的表現方式。

當我向聽眾談論如何打造健康、高效的員工隊伍時，我幾乎每次都會被問到一個問題：“我想幫助那些處境不佳的人。但是我怎樣才能做到這一點呢？” 告訴 那某人不好嗎？這並不總是顯而易見的。 」

這是一個很棒的問題。就像野外的羚羊可能會隱藏身體疼痛並繼續行走以避免成為獅子的目標一樣，人類也會隱藏工作中的弱點，以避免被列入裁員和其他不良結果的名單中。一百萬道文化護欄，就像工作時哭泣的禁忌一樣，將我們牢牢地固定在原地，我們從很小的時候就學會了隱藏自己的感情。長期以來，我一直認為迪士尼歌曲《Let It Go》之所以如此大受歡迎，是因為年幼的孩子已經感受到了隱藏自己情緒的壓力——因此，擺脫這種做法的想法在直覺上很有吸引力。

因此，領導者必須警惕一系列表明某人可能不太好的暗示，包括相當隱密和令人驚訝的暗示。以下是我多年來制定的一份入門清單，旨在幫助領導者儘早識別出表現不佳的人：

• 留意一系列情緒：悲傷和沮喪，是的，還有憤怒、困惑，甚至是平淡的情緒（這個人根本沒有表現出任何情緒）。
• 尋找兩者 更多的 行動（更多地與您和其他人接觸、在會議中更多地爆發、更多不愉快的電子郵件）以及 較少的 行動（沉默寡言的行為、較短/簡潔的溝通、不出席會議）。
• 當工作中出現問題時（錯過最後期限、客戶憤怒、團隊摩擦），請留意任何行為或反應異常的人。例如，如果鮑勃有誇誇其談的風格，而一名團隊成員對他感到惱火，鮑勃可能沒問題——這對鮑勃來說是正常的，而且他們都可能沒問題。如果莎莉通常善於人際交往，而團隊成員對她感到惱火，那麼莎莉或該團隊成員可能不太好。
• 對你對同事的私生活了解多少保持謙虛，不要根據你有限的資訊做出假設。我們都在努力應對工作以外的挑戰。同樣的事情——例如一場嚴重的疾病——可能會對不同的人產生截然不同的影響，這取決於他們的情況和心理。因此，當您將不同人的個人和職業挑戰相加時，數學結果可能會有所不同。
• 如果人們說他們不好，看在皮特的份上，就相信他們的話。如果有人向您舉報一位陷入困境的同事，情況也是如此。沒有人會輕易這樣做。

2. 以違反直覺的順序幫助陷入困境的人：在尋找原因之前減輕影響。

當某人不好——或一群人不好時——我們的大腦可能會先尋求解釋。我們認為，如果我們知道導致問題的原因，我們可以找到解決方案。以這種方式思考是絕對自然的，但這不是最有幫助的方式。

相反，應關注因人員身體不適而造成的影響，首先從對他們的影響開始。如果有人窒息，你會先對他們進行海姆立克急救法，然後再討論食物。

因此，要富有同情心地開始：強調他們的安全。如果一個人相信你解決危機會導致傷害（例如無限期休假），那麼他們可能會進一步陷入危機。詢問他們認為自己需要什麼，並將其視為 一些 的答案。 （他們可能需要其他在危機狀態下很難想到的事情。）通常，只是把看似很小的事情從別人的盤子裡拿走，就能真正有所幫助。

對幫助的形式也要有創意。人們可以從一系列策略中受益：從簡單的一對一發洩會議一直到對專案負載進行複雜的重新設計（我們將在技巧 3 中詳細討論）。

確保您了解並準備好部署組織的心理和身體健康資源，但不要在沒有許可證的情況下進行實踐。你可以建議和推薦，但你不能診斷某人。對這些資源的利用也會因個人的個人信念而有很大差異，而且可悲的是，圍繞著解決心理健康問題揮之不去的禁忌。

3. 關注隊友的健康狀況。

在開始上述工作（可能需要一些週期）後，是時候快速確定還有哪些人受到影響以及受到影響的方式。準備好在這一步中發現更多不好的人。

在高度相互依賴的工作場所，大部分工作都依賴他人，不堪負荷會像病毒一樣蔓延。當人們應對心理健康挑戰時，其他人可能會感到完成工作所需的支持存在差距，而自己最終可能會陷入困境。

領導者應該專注於確保工作量平均分配，尋找超負荷的人，並讓人們遠離那些向周圍團隊成員投射負面能量，甚至從事欺凌等行為的不合格人員的「爆炸半徑」。

4. 整理雜亂，保持平靜和安全。

當人們心情不好時，糾正這種情況通常需要時間和空間——而現代工作場所顯然缺乏這兩點。組織「混亂」是導致人們心情不好的因素 和 這是限制領導者幫助這些人的努力的一個因素。由於太多同時採取的措施、重大的技術變革以及直接下屬數量的增加，領導者常常難以騰出空間來應對危機中的員工。同樣，領導者也很難讓員工周圍的空間平靜下來，以便他們能夠開始復原。

但作為領導者，您可以使用多種手段來幫助「整理」局勢：

整理別人的時間（包括你自己的時間）。 團隊成員陷入危機可能是一個可怕的警鐘，它表明充滿背靠背會議的日曆是不可持續的。一個好的起點：讓你自己、陷入危機的人以及他們的隊友（如有必要）退出不必要的會議。是什麼讓會議變得不必要，這是 21 世紀工作的重大問題之一，但也有一些簡單的特徵。尋找一個人通常只是傳播訊息而不是進行對話的會議；未出席的人可以在事後查看文字記錄、筆記或錄音。對於參與者人數較多的會議，非與會者可以查看隨後分享的筆記。僅以狀態更新為中心的會議（無論如何應該是電子郵件）通常可以安全地跳過。

一旦你騰出了一些時間，請確保它僅以兩種方式重複利用：思考、休息和製定策略的空間；以及非常小的小組會議來積極解決問題。

整理人們的工作（包括你自己的）。 與您剛完成的日曆練習類似，這可能是一項相當強力的工作。不過，這一次，你需要真正關注處於危機中的人（或多人）：他們被要求做哪些沒有太多真正意義或影響的事情？即使他們因為完全與過度勞累無關的原因而感到不舒服，減少並集中他們的任務也可以釋放他們的認知能量來解決其他問題。更集中的工作量總是有幫助的。這可能是「領導者為保護傘」的時刻，你必須擋雨——大聲反對利害關係人，阻止他們將工作分配給處於危機中的員工。

整理你的言語。 優秀的領導者會相對透明地溝通一系列挑戰。一般來說，這對團隊來說是一種積極的行為，可以建立理解和參與。但我們也都看到了糟糕的版本：企業進入了一個複雜而艱難的時期，領導者向他們的團隊提出了一系列需要盡快採取的行動，人們變得不好，表現不符合預期，領導者繼續斥責他們所做的數百萬件事。 不是 做…然後循環螺旋式下降。

當人們不滿意時，領導者需要更嚴格地管理溝通的數量和強度。你的談話軌跡會發生什麼事？有意識地選擇一些非關鍵問題 不要 就他們進行交流。再說一次，你正在為那些非常需要認知空間的人釋放認知空間。

5. 觀察到「不好」的疫情爆發？扮演偵探。

在技​​術 2 中，我們討論了從幫助陷入困境的人開始，而不是試圖找出（通常很複雜）的原因網絡。

這一直成立，直到你有一個 很多 那些不好的人。

邏輯在這一點上發生了翻轉。當一個人身體不好時，可能是 30 個因素造成的。當 30 個人都不好時，這可能是一件大事，然後是一些次要問題。例如，大範圍的不適通常會層層回溯到 一個惡霸的領導者。 （僅僅觀察到霸凌行為的人的福祉甚至可能會受到負面影響。）支離破碎的工作設計或不當的激勵措施也可能導致員工群體陷入危機：回到布朗最初的主題，如果你覺得報酬過低，或者在一個對你要求不斷提高的工作場所中你的努力似乎是徒勞的，你很可能最終會過得不好。

因此，當您看到一群不好的人時：請緩解，但請進行調查。

最後的重要提示：你也不能倖免

領導們，照顧好自己。在研究我即將出版的關於 工作效率，我採訪了麗貝卡·帕克醫生，她是一位全國知名的急診醫學專家。帕克指出，在像她這樣的角色中，一個人會吸收大量的負面情緒——找到一個可以傾訴的人對你來說至關重要。

這訊息對我來說很重要，超越了她具體（優秀）的建議。你不能無止盡地充當危機中人們的避震器；你吸收的一切都需要有地方去。

當人們表現不好時，你自己也面臨同樣的結局。所以請運用同樣的恩典，給自己同樣的空間。例如，讓自己更有選擇性地選擇做什麼，並提防霸凌行為。

「不好」是目前的常態。不應該的。關心自己，關心他人—讓我們弄清楚如何更好地控制我們可以控制的事情。