解決效率與彈性之間的衝突

營運效率至關重要 實現財務成功和客戶滿意度。高效的系統以最少的緩衝區和空閒時間、緊張的時間表和最大的資產利用率為特徵，使組織能夠用更少的資源做更多的事情，從而增加收入並吸引對時間敏感的客戶。然而，此類系統通常缺乏彈性，增加了組織遭受營運中斷的脆弱性。

效率和彈性之間的緊張關係在航空業尤其明顯。具有彈性的航空公司網路可以吸收乾擾，保護乘客免受嚴重服務故障的影響，並在不產生過多成本的情況下快速恢復。但航空公司也面臨持續的壓力，要求提供更快的行程並最大限度地利用昂貴的資源，例如機隊和機組人員。同時，乘客也強烈青睞效率，即更短的旅行時間和最少的停留時間。這些偏好可能會導致行程幾乎沒有時間緩衝來應對航空旅行常見的延誤或取消，讓乘客感到沮喪並困在航站樓等待。此外，此類中斷會在整個互連網路中傳播，影響乘客、航班轉接、機組人員時間表和飛機定位。這些連鎖反應給航空公司帶來了重大的財務和聲譽損失。1

然而，這項挑戰並非航空公司獨有。供應鏈經理需要平衡庫存成本和缺貨風險。醫療保健系統致力於優化患者流程並提高吞吐量，同時保持護理品質。儘管這些環境下的營運存在差異，但根本挑戰是相同的：組織如何設計高效且有彈性的營運？

我們在幾項學術研究中對數百萬次航班和航空公司乘客旅程的分析揭示了為什麼管理者不需要將效率和彈性視為對立的目標。我們確定了三種可行的策略，使組織能夠實現這兩個目標，無論是管理航班時刻表、病患流量、呼叫中心營運或全球供應鏈。

策略 1：衡量對客戶重要的因素

傳統的營運績效指標通常無法反映客戶體驗，從而導致不正當的激勵措施，從而削弱實際服務品質和系統彈性。例如，在美國航空業，運輸部 (DOT) 發布了其 航空旅行消費者報告 每個月。該報告包括所有主要航空公司的統計數據，顯示在預定到達時間 15 分鐘內到達的航班百分比。該指標被稱為準點率 (OTP)，在美國交通部和其他航空公司的排名中作為服務品質和可靠性的代表。

乍一看，宣傳 OTP 似乎對消費者有利：人們可能認為根據此指標進行評判會激勵航空公司減少航班延誤。然而，正如關鍵績效指標 (KPI) 的常見情況一樣，組織屈服於對指標進行博弈的誘惑：航空公司經常在其發布的航班持續時間上增加時間，以提高「準時」的機會——這種做法稱為 日程安排填充.2 這有助於航空公司提高其 OTP 統計數據，但不會顯著提高其可靠性。

撇開航空公司的策略性博弈行為不談，OTP 措施對顧客的用處值得懷疑。直飛航班的乘客很可能會遇到 20 分鐘遲到的情況，這只是一個微小的差異，他們不太可能擔心自己的航班比預定抵達時間晚了 14 分鐘，但在交通部規定的 15 分鐘截止時間內「準時」。然而，對於中轉時間緊迫的轉機乘客來說，14 分鐘的延誤可能足以導致錯過轉機，並且需要在機場等待搭乘另一班航班花費數小時。

鑑於 OTP 無法準確捕捉對乘客重要的信息，在我們最近發表的一項研究中，我們敦促 DOT 發布更多信息豐富的乘客層面的統計數據，例如在規定的延誤時間間隔內（在預定抵達時間的 15 分鐘內、15 分鐘到 1 小時、1 到 2 小時、2 到 3 小時以及 3 小時以上）到達最終目的地的乘客比例。3 從長遠來看，將重點轉移到旅客出行時間（包括總飛行時間、中途停留時間以及各航段潛在的錯過轉機和航班延誤）可以激勵航空公司更加關注旅客的出行體驗。結果，效率和彈性都可以提高，因為航空公司將有更強的動力去創造更有效率的航線和行程，總旅行時間更短，不易受到錯過轉機和長時間延誤的影響。

其他產業也出現類似的問題，組織使用的營運績效指標可能會對效率和可靠性產生負面影響。例如，在醫療保健領域，醫院經常將手術室利用率作為關鍵的效率指標。雖然高利用率聽起來很理想，但它可以激勵醫院管理人員制定極其緊湊的手術時間表，並進行連續的手術。這種做法為意外併發症或超支留下的緩衝空間很小，導致後續患者經歷長時間延誤甚至取消，並對效率、護理品質和患者滿意度產生負面影響。

在供應鏈管理中，公司通常使用高庫存週轉率作為營運效率的指標。然而，過度關注這項指標可能會促使企業過於激進地削減安全庫存，從而增加短缺風險，延遲下游生產，並使客戶等待他們想要購買的產品的時間過長。在客戶服務中，當呼叫中心透過處理的呼叫數量來衡量座席的績效時，這可能會促使座席加快與客戶的互動。反過來，這可能會導致問題解決品質下降和重複呼叫增加，從而延長解決問題所需的總時間。這些例子說明了狹隘定義的指標如何扭曲激勵，促使公司針對指標而不是實際的服務體驗進行最佳化。

定義正確的績效指標可能具有挑戰性，因為指標必須平衡組織的效率目標與其他管理考慮因素（例如服務可靠性、客戶滿意度和公平性）。實現這種平衡並確保高效率不會以犧牲客戶利益為代價的一種方法是將績效衡量視為一個配對系統，其中一個指標追蹤營運效率，另一個指標衡量對客戶重要的內容。例如，在我們最近的研究中，我們制定了兩個指標——一個用於追蹤效率，另一個用於評估彈性——以確保航空公司對效率的關注（透過乘客的短計劃旅行時間來衡量）不會因錯過轉機而導致長時間的旅行延誤。4 同樣，醫院可以衡量手術室的使用率以及手術患者在極度緊張的手術日程被打亂時所經歷的延誤。

適當的績效指標應該易於利害關係人理解，同時準確捕捉組織的績效目標和顧客滿意度水準。定義此類措施需要包括客戶在內的主要利害關係人的意見。不一致的激勵措施會帶來另一個風險，特別是當指標與員工績效評估過於嚴格地聯繫在一起時：這種相關性可能會激勵員工（甚至整個組織，如航空業所述）玩弄系統而不是提高服務品質。因此，設計激勵結構，根據效率和彈性的結合來獎勵長期服務質量，而不是短期指標收益，是另一個重要的步驟。最後，定期審查和利害關係人的意見可以幫助確保指標隨著客戶期望和營運動態的變化而發展。

策略 2：避免一刀切的方法並策略性地部署緩衝區

衡量對客戶重要的事情可以激勵組織更主動地預防重大服務或供應故障，並提高其應對中斷的能力。在航空業，重大服務失敗通常表現為航班取消和長時間延誤，這損害了航空公司當前和未來的財務表現。5 雖然惡劣天氣等一些中斷觸發因素超出了公司的控制範圍，但航空公司可以透過策略性地設計航班時刻表來影響中斷如何透過其網路傳播。

策略調度涉及建立足夠的飛行和地面時間緩衝，以減少從一個航班到下一個航班的級聯延誤風險。傳統上，一些航空公司依賴簡單的經驗法則，例如使用歷史數據來估計完成航班的平均時間，然後添加固定緩衝區。例如，如果航班平均為 1 小時，則新增 15 分鐘的緩衝區會導致計畫航班時間為 1 小時 15 分鐘。然而，這種一刀切的方法可能會對效率和彈性產生負面影響：對於某些航班來說，緩衝時間可能過長，從而降低了效率，但對於其他航班來說，緩衝時間又不夠，增加了航空公司受到干擾的脆弱性。

更具策略性和數據驅動的方法會考慮中斷的可能性和後果。在航空業，我們的分析顯示，機場擁擠程度、中途停留時間、天氣狀況和一天中的時間可以預測中斷的可能性。6 此外，中斷的營運後果因航班而異：有許多轉機乘客的航班延誤可能會產生嚴重的連鎖反應，而當天最後一個航班延誤且沒有轉機乘客的飛機對網路的影響微乎其微。在中斷風險和影響較高的地方分配較大的緩衝區，在中斷風險和影響較低的地方分配較小的緩衝區，可以同時提高效率和彈性。

同樣的原則也適用於其他行業。在醫療保健領域，根據患者的風險狀況以及後續手術潛在延誤的後果來設定手術的持續時間和順序可以提高整體系統表現。7 在呼叫中心運作中，人員配置時間表不僅可以考慮每次呼叫的預期長度，還可以考慮因未解決的問題而導致後續互動的可能性。在供應鏈管理中，公司不必對所有產品應用統一的庫存政策，而是可以調整安全庫存水準和補貨間隔，以考慮供應中斷風險及其下游後果，例如由於材料短缺而導致的生產延誤。在專案管理中，將應急時間分配給具有高度相互依賴性的任務或關鍵路徑活動可以防止小延遲導致重大進度超支。

策略性地部署緩衝區說起來容易做起來難。它需要精細的數據、高級分析以及跨多個業務職能（例如行銷、網路規劃和航空公司的地面營運團隊）的協調。歷史平均值和一刀切的方法簡單且熟悉，這使得它們很難被動態的、針對特定情況的、基於風險的方法取代。此外，當緩衝調整似乎會在短期內降低效率時，管理者經常會面臨阻力，儘管從長遠來看它們可以提高效率和彈性。為了克服這些挑戰，組織應該從小處開始，模擬假設場景，並在部門內的高風險區域中試行資料驅動的調度。他們還應該投資於預測分析，以識別破壞模式並向利害關係人傳達彈性的長期好處。將分析嵌入到規劃流程中並獲得利害關係人的支持可以確保緩衝區分配成為策略槓桿而不是臨時決策。

策略 3：策劃個人化客戶選項以最大限度地提高系統效能

在許多組織中，營運團隊更願意限制向客戶提供的產品或服務選項的數量，以保持流程簡化。銷售和行銷團隊經常主張提供更多選擇，以增加滿足不同客戶需求的可能性。然而，提供廣泛的選擇集會顯著增加操作複雜性，從而損害可靠性。

在航空業，中途停留的行程凸顯了為乘客提供過多選擇的風險。例如，假設一名乘客計劃於 2026 年 1 月 11 日（星期日）從田納西州諾克斯維爾 (TYS)飛往北卡羅來納州格林斯博羅 (GSO)。在熱門旅遊網站上搜尋航班後，我們發現美國航空透過其北卡羅來納州夏洛特 (CLT) 樞紐提供 13 種行程選擇，其中中途停留時間僅為 30 分鐘，第一程航班將在下午 1:38第二程將於下午 2:08 出發前往 GSO。同樣，達美航空透過其亞特蘭大 (ATL) 樞紐提供了六種選擇，其中一種航班之間的飛行時間僅為 40 分鐘，第一班航班於下午 5:13 抵達 ATL。第二程於下午 5:53 從 ATL 出發。考慮到 CLT 和 ATL 的規模和擁塞程度，這兩個行程都存在錯過轉機的巨大風險。更廣泛地說，只要滿足國際航空運輸協會資料庫中公佈的最短轉機時間，航空公司預訂系統就會定期顯示此類選項，即使它們幾乎沒有為實際延誤留出餘地。

在我們最近的研究中，我們使用西南航空提供的專有乘客級資料集來模擬短暫停留對系統性能的影響。8 我們的分析發現，識別短暫停留的行程並防止乘客預訂這些行程可以透過減少錯過轉機來顯著增強彈性。值得注意的是，透過刪除有風險的行程來規劃選擇集並不會顯著降低效率，因為從短暫停留的行程切換到短暫停留稍長的行程通常只會略微增加總計劃旅行時間（在許多情況下增加 10 到 15 分鐘）。事實上，由於消除了錯過的轉機，中途停留稍長的行程的實際旅行時間可能會明顯縮短。

策劃客戶選擇以增強彈性的概念可以應用於許多行業。在醫療保健領域，為了減少連鎖延誤的風險，當手術室容量有限時，醫院可以限制擇期手術的安排選擇。為了避免錯過承諾，零售商可能會在供應鏈高度不確定的期間限制交貨時間。透過策略性地塑造選擇集而不是讓所有選項保持開放，企業可以在不嚴重影響客戶體驗的情況下減輕漏洞，特別是當精心策劃的選擇集僅在效率方面做出較小的權衡時。

實施精選的選擇集絕非易事。它需要能夠在不同條件下準確評估風險的預測模型，以及動態更新可用選項的即時系統。當行銷、營運和 IT 等多個職能部門必須就在哪些方面限制客戶選擇達成一致時，內部緊張局勢自然會出現。特別是，行銷團隊可能會擔心消除某些選項會導致收入損失。因此，組織必須量化風險選項的收入潛力以及因提供這些選項而產生的實際中斷成本。 （對於航空公司來說，支付滯留旅客的酒店住宿費、餐券和重新預訂費用會侵蝕盈利能力。）組織應首先在高風險環境中試點策劃的選項，以驗證其效益。他們可以使用幫助他們策劃選項的相同分析見解向客戶解釋他們的選擇受到限制以保證可靠性。

在客戶期望不斷提高、服務系統日益複雜的時代，克服傳統的效率與彈性權衡是一項關鍵的營運技能，可以定義服務組織的發展軌跡。能夠同時提供速度和可靠性的公司不僅可以滿足客戶的需求，而且可以在競爭激烈的市場中脫穎而出。我們的研究得出的關鍵管理結論是，組織應該主動設計其運營，以增強系統的彈性，而不是在中斷發生後依賴被動的臨時修復。這種主動設計要求他們選擇反映客戶體驗的績效指標，建立能夠吸收變化的系統，並塑造客戶的選擇，以便組織在條件變得充滿挑戰時繼續可靠地運作。隨著顛覆成為常態而不是例外，透過設計而不是反應來協調效率和彈性可以將應對危機的公司與成功的公司區分開來。