Résoudre le conflit entre efficacité et résilience

L'efficacité opérationnelle est essentielle à la fois pour la réussite financière et la satisfaction client. Les systèmes efficaces, caractérisés par des tampons et des temps d'inactivité minimaux, des horaires serrés et une utilisation maximale des actifs, permettent aux organisations de faire plus avec moins, augmentant ainsi les revenus et attirant les clients sensibles au temps. Cependant, ces systèmes manquent souvent de résilience, augmentant la vulnérabilité d'une organisation aux perturbations opérationnelles.

La tension entre efficacité et résilience est particulièrement visible dans le secteur aérien. Un réseau aérien résilient peut absorber les perturbations, protéger les passagers des défaillances de service graves et se rétablir rapidement sans encourir de coûts excessifs. Mais les compagnies aériennes subissent également une pression constante pour proposer des itinéraires plus rapides et maximiser l'utilisation de ressources coûteuses, comme leur flotte d'avions et leurs équipages. Parallèlement, les passagers privilégient également l'efficacité, sous forme de temps de trajet plus courts avec des escales minimales. Ces préférences peuvent conduire à des itinéraires avec peu ou pas de marge pour absorber les retards ou annulations courants dans le transport aérien, laissant les passagers frustrés et coincés à attendre dans les terminaux. De plus, ces perturbations se propagent à travers des réseaux interconnectés, affectant les passagers, les correspondances, les horaires des équipages et le positionnement des avions. Ces effets d'entraînement entraînent des dommages financiers et de réputation importants pour les compagnies aériennes.1

Ce défi n'est cependant pas propre aux compagnies aériennes. Les gestionnaires de chaîne d'approvisionnement doivent équilibrer les coûts de stock avec les risques de rupture de stock. Les systèmes de santé s'efforcent d'optimiser les flux de patients et d'augmenter le débit tout en maintenant la qualité des soins. Malgré les différences opérationnelles entre ces contextes, le défi fondamental est le même : comment les organisations peuvent-elles concevoir des opérations à la fois efficaces et résilientes ?

Nos analyses de millions de vols et de voyages de passagers aériens dans plusieurs études académiques révèlent pourquoi les gestionnaires n'ont pas besoin de traiter l'efficacité et la résilience comme des objectifs opposés. Nous identifions trois stratégies actionnables qui permettent aux organisations d'atteindre les deux objectifs, qu'il s'agisse de gérer des horaires de vol, des flux de patients, des opérations de centre d'appels ou des chaînes d'approvisionnement mondiales.

Stratégie 1 : Mesurer ce qui compte pour les clients

Les indicateurs de performance opérationnelle traditionnels ne reflètent souvent pas l'expérience client, ce qui conduit à des incitations perverses pouvant affaiblir la qualité réelle du service et la résilience du système. Par exemple, dans le secteur aérien américain, le Département des Transports (DOT) publie son Rapport sur la consommation de transport aérien chaque mois. Le rapport inclut des statistiques pour tous les grands transporteurs sur le pourcentage de vols arrivant dans les 15 minutes suivant l'heure d'arrivée prévue. Connue sous le nom de performance à l'heure (OTP), cette métrique sert d'indicateur de la qualité et de la fiabilité du service dans les classements des compagnies aériennes du DOT et d'autres.

À première vue, la publication de l'OTP semble bénéficier aux consommateurs : on pourrait s'attendre à ce que le fait d'être jugé sur cette métrique incite les compagnies aériennes à réduire les retards de vol. Cependant, comme c'est souvent le cas avec les KPI, les organisations cèdent à la tentation de manipuler la métrique : les compagnies aériennes ajoutent souvent du temps aux durées de vol qu'elles publient, pour améliorer leurs chances d'être « à l'heure » — une pratique connue sous le nom de rembourrage des horaires.2 Cela aide les compagnies aériennes à améliorer leurs statistiques OTP sans améliorer significativement leur fiabilité.

En mettant de côté le comportement stratégique des compagnies aériennes, il est discutable à quel point l'OTP est une mesure utile pour les clients. Les passagers de vols directs sont susceptibles de considérer une arrivée avec 20 minutes de retard comme une différence marginale, et ils ne seront probablement pas préoccupés que leur vol ait manqué l'heure d'arrivée prévue de 14 minutes mais ait été « à l'heure » selon la limite de 15 minutes du DOT. Cependant, pour un passager en correspondance avec une escale serrée, un retard de 14 minutes peut être suffisamment long pour provoquer une correspondance manquée — et des heures passées à l'aéroport à attendre de monter sur un autre vol.

Étant donné que l'OTP ne capture pas précisément ce qui compte pour les passagers, dans une étude récente que nous avons publiée, nous avons exhorté le DOT à publier des statistiques plus informatives au niveau des passagers, telles que la proportion de passagers atteignant leurs destinations finales dans des intervalles de retard définis (dans les 15 minutes, 15 minutes à une heure, une à deux heures, deux à trois heures, et plus de trois heures de l'heure d'arrivée prévue).3 À long terme, déplacer l'attention vers les temps de trajet des passagers (y compris les temps de vol totaux, les temps d'escale, et les correspondances manquées potentielles et les retards de vol à chaque étape) peut inciter les compagnies aériennes à accorder plus d'attention aux expériences de voyage des passagers. L'efficacité et la résilience pourraient toutes deux s'améliorer en conséquence, car les compagnies aériennes auraient une incitation plus forte à créer des routes et itinéraires plus efficaces, avec des temps de trajet totaux plus courts et moins sujets aux correspondances manquées et aux longs retards.

Des problèmes similaires surviennent dans d'autres secteurs, où les indicateurs de performance opérationnelle utilisés par une organisation peuvent affecter négativement l'efficacité et la fiabilité. Par exemple, dans le domaine de la santé, les hôpitaux suivent souvent les taux d'utilisation des salles d'opération comme indicateur clé d'efficacité. Bien qu'une utilisation élevée semble souhaitable, elle peut inciter les administrateurs d'hôpitaux à créer des horaires de chirurgie extrêmement serrés, avec des procédures consécutives. Cette pratique laisse peu de marge pour les complications ou dépassements imprévus, ce qui entraîne de longs retards pour les patients suivants, voire des annulations, et affecte négativement l'efficacité, la qualité des soins et la satisfaction des patients.

Dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, les entreprises utilisent généralement des ratios de rotation des stocks élevés comme indicateur d'efficacité opérationnelle. Cependant, une focalisation excessive sur cette métrique peut inciter les entreprises à réduire trop agressivement les stocks de sécurité, augmentant le risque de pénuries, retardant la production en aval et laissant les clients avec de longs temps d'attente pour les produits qu'ils souhaitent acheter. Et dans le service client, lorsque les centres d'appels mesurent la performance des agents par le nombre d'appels qu'ils traitent, cela peut motiver les agents à précipiter leurs interactions avec les clients. Cela peut à son tour entraîner une réduction de la qualité de résolution des problèmes et une augmentation des appels répétés, prolongeant ainsi le temps total nécessaire pour résoudre un problème. Ces exemples illustrent comment des métriques étroitement définies peuvent fausser les incitations, poussant les entreprises à optimiser pour la métrique plutôt que pour l'expérience de service réelle.

Définir les bonnes métriques de performance peut être difficile car les métriques doivent équilibrer les objectifs d'efficacité d'une organisation avec d'autres considérations managériales (telles que la fiabilité du service, la satisfaction client et l'équité). Une façon d'atteindre cet équilibre et de garantir qu'une haute efficacité ne se fasse pas au détriment des clients est de traiter la mesure de la performance comme un système apparié, avec une métrique qui suit l'efficacité opérationnelle et une autre qui mesure ce qui compte pour les clients. Par exemple, dans notre étude récente, nous avons développé deux métriques — l'une pour suivre l'efficacité et l'autre pour évaluer la résilience — afin de garantir que l'accent mis par une compagnie aérienne sur l'efficacité (mesurée par des temps de trajet programmés courts pour les passagers) n'entraîne pas de longs retards de voyage dus à des correspondances manquées.4 De même, les hôpitaux peuvent mesurer à la fois l'utilisation des salles d'opération et les retards subis par les patients chirurgicaux lorsque des horaires de chirurgie extrêmement serrés sont perturbés.

Les métriques de performance appropriées doivent être faciles à comprendre pour les parties prenantes tout en capturant avec précision les objectifs de performance d'une organisation et les niveaux de satisfaction client. Définir de telles mesures nécessite l'apport des principales parties prenantes, y compris les clients. Les incitations mal alignées posent un autre risque, surtout lorsque les métriques sont trop rigidement liées aux évaluations de performance des employés : de telles corrélations peuvent inciter les employés (ou même une organisation entière, comme documenté dans le secteur aérien) à manipuler le système plutôt qu'à améliorer la qualité du service. Ainsi, concevoir des structures d'incitation qui récompensent la qualité du service à long terme basée sur une combinaison d'efficacité et de résilience plutôt que sur des gains de métriques à court terme est une autre étape importante. Enfin, des examens périodiques et l'apport des parties prenantes peuvent aider à garantir que les métriques évoluent avec l'évolution des attentes des clients et des dynamiques opérationnelles.

Stratégie 2 : Éviter une approche unique et déployer les tampons de manière stratégique

Mesurer ce qui compte pour les clients peut motiver une organisation à être plus proactive dans la prévention des défaillances majeures de service ou d'approvisionnement et à améliorer sa résilience face aux perturbations. Dans le secteur aérien, les défaillances majeures de service prennent souvent la forme d'annulations de vol et de longs retards, ce qui nuit à la performance financière actuelle et future des compagnies aériennes.5 Bien que certains déclencheurs de perturbations, comme les intempéries, échappent au contrôle des entreprises, les compagnies aériennes peuvent influencer la manière dont les perturbations se propagent à travers leurs réseaux en concevant stratégiquement les horaires de vol.

La planification stratégique implique de construire des tampons de temps de vol et au sol suffisants pour réduire le risque de propagation des retards d'un vol à l'autre. Traditionnellement, certaines compagnies aériennes se sont appuyées sur des règles empiriques simples, comme l'utilisation de données historiques pour estimer le temps moyen nécessaire pour effectuer un vol, puis l'ajout d'un tampon fixe. Par exemple, si un vol dure en moyenne une heure, l'ajout d'un tampon de 15 minutes donne un temps de vol programmé d'une heure et 15 minutes. Cependant, cette approche unique peut affecter négativement à la fois l'efficacité et la résilience : un tampon peut être inutilement long pour certains vols, réduisant l'efficacité, mais insuffisant pour d'autres, augmentant la vulnérabilité d'une compagnie aérienne aux perturbations.

Une approche plus stratégique et axée sur les données prend en compte à la fois la probabilité et les conséquences d'une perturbation. Dans l'industrie aérienne, nos analyses ont révélé que les niveaux de congestion des aéroports, les temps d'escale, les conditions météorologiques et l'heure de la journée prédisent la probabilité d'une perturbation.6 De plus, les conséquences opérationnelles d'une perturbation varient selon le vol : un vol retardé avec de nombreux passagers en correspondance peut créer de graves effets en cascade, tandis qu'un avion retardé sur son dernier vol de la journée, sans passagers en correspondance, aura un impact minimal sur le réseau. Allouer des marges plus importantes là où le risque et l'impact des perturbations sont élevés, et des marges plus petites là où ils sont faibles, peut améliorer simultanément l'efficacité et la résilience.

Les mêmes principes s'appliquent à d'autres industries. Dans le domaine de la santé, définir la durée et la séquence des opérations chirurgicales en fonction des profils de risque des patients et des conséquences des retards potentiels sur les procédures ultérieures peut améliorer les performances globales du système.7 Dans les opérations de centre d'appels, les plannings du personnel peuvent être déterminés en considérant non seulement la durée prévue de chaque appel, mais aussi la probabilité d'interactions de suivi résultant de problèmes non résolus. Dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, plutôt que d'appliquer des politiques d'inventaire uniformes à tous les produits, les entreprises peuvent adapter leurs niveaux de stock de sécurité et leurs intervalles de réapprovisionnement pour tenir compte des risques de perturbation de l'approvisionnement et de leurs conséquences en aval, telles que les retards de production dus à des pénuries de matériaux. Dans la gestion de projet, allouer du temps de contingence aux tâches ayant des interdépendances élevées ou aux activités du chemin critique peut empêcher que de petits retards ne se transforment en dépassements majeurs du calendrier.

Déployer des marges de manière stratégique est plus facile à dire qu'à faire. Cela nécessite des données granulaires, des analyses avancées et une coordination entre plusieurs fonctions commerciales (telles que le marketing, la planification du réseau et les équipes d'opérations au sol d'une compagnie aérienne). Les moyennes historiques et les approches universelles sont simples et familières, ce qui les rend difficiles à remplacer par des approches dynamiques, contextuelles et basées sur les risques. De plus, les gestionnaires sont souvent confrontés à des résistances lorsque les ajustements de marges semblent réduire l'efficacité à court terme, même s'ils peuvent améliorer à la fois l'efficacité et la résilience à long terme. Pour surmonter ces défis, les organisations devraient commencer modestement en simulant des scénarios hypothétiques et en pilotant une planification basée sur les données dans les zones à haut risque au sein d'une division. Elles devraient également investir dans l'analyse prédictive pour identifier les schémas de perturbation et communiquer les avantages à long terme de la résilience aux parties prenantes. Intégrer l'analyse dans les processus de planification et obtenir l'adhésion des parties prenantes peut garantir que l'allocation des marges devienne un levier stratégique plutôt qu'une décision ponctuelle.

Stratégie 3 : Organiser des options clients personnalisées pour maximiser les performances du système

Dans de nombreuses organisations, les équipes opérationnelles préfèrent limiter le nombre d'options de produits ou de services présentées aux clients pour maintenir des processus rationalisés. Les équipes commerciales et marketing plaident souvent pour davantage d'options afin d'augmenter la probabilité de répondre aux divers besoins des clients. Cependant, offrir un large éventail de choix augmente considérablement la complexité opérationnelle, ce qui peut compromettre la fiabilité.

Dans l'industrie aérienne, les itinéraires avec escales mettent en évidence les risques d'offrir trop d'options aux passagers. Par exemple, considérons un passager qui prévoyait de voyager de Knoxville, Tennessee (TYS) à Greensboro, Caroline du Nord (GSO), le dimanche 11 janvier 2026. En recherchant des vols sur un site de voyage populaire, nous avons constaté qu'American Airlines proposait 13 options d'itinéraire via son hub à Charlotte, Caroline du Nord (CLT), dont une avec seulement une escale de 30 minutes, où la première étape arriverait à CLT à 13h38 et la deuxième étape partirait pour GSO à 14h08. De même, Delta Air Lines proposait six options via son hub à Atlanta (ATL), dont une ne laissant que 40 minutes entre les vols, avec la première étape arrivant à ATL à 17h13 et la deuxième étape partant d'ATL à 17h53. Compte tenu de la taille et des niveaux de congestion de CLT et d'ATL, les deux itinéraires présentaient un risque important de correspondance manquée. Plus largement, les systèmes de réservation des compagnies aériennes affichent systématiquement de telles options tant qu'elles respectent les temps de correspondance minimaux publiés dans la base de données de l'Association du transport aérien international, même lorsqu'elles laissent peu de marge pour les retards réels.

Dans notre étude récente, nous avons utilisé un ensemble de données propriétaires au niveau des passagers fourni par Southwest Airlines pour simuler l'impact des escales courtes sur les performances du système.8 Notre analyse a révélé que l'identification des itinéraires avec des escales courtes et l'empêchement des passagers de les réserver peuvent améliorer considérablement la résilience en réduisant les correspondances manquées. Notamment, organiser l'ensemble des choix en supprimant les itinéraires risqués ne détériore pas matériellement l'efficacité, étant donné que passer d'un itinéraire avec une escale courte à un itinéraire avec une escale légèrement plus longue n'augmente généralement le temps de voyage total prévu que marginalement (de 10 à 15 minutes, dans de nombreux cas). En effet, le temps de voyage réel d'un itinéraire avec une escale légèrement plus longue peut être significativement plus court en raison de l'élimination d'une correspondance manquée.

Le concept d'organiser les choix des clients pour améliorer la résilience peut être appliqué à de nombreuses industries. Dans le domaine de la santé, pour réduire le risque de retards en cascade, les hôpitaux pourraient limiter les options de planification pour les chirurgies électives lorsque la capacité des salles d'opération est limitée. Pour éviter les engagements manqués, les détaillants pourraient restreindre les créneaux de livraison pendant les périodes de forte incertitude dans les chaînes d'approvisionnement. En façonnant stratégiquement l'ensemble des choix plutôt que de laisser toutes les options ouvertes, les entreprises peuvent atténuer les vulnérabilités sans compromettre matériellement l'expérience client, surtout lorsque les ensembles de choix organisés n'imposent que des compromis mineurs en termes d'efficacité.

La mise en œuvre d'ensembles de choix organisés est loin d'être simple. Elle nécessite des modèles prédictifs qui évaluent avec précision les risques dans des conditions variables, ainsi que des systèmes en temps réel pour mettre à jour dynamiquement les options disponibles. Des tensions internes surgissent naturellement lorsque plusieurs fonctions, telles que le marketing, les opérations et l'informatique, doivent se mettre d'accord sur les domaines où restreindre les choix des clients. En particulier, les équipes marketing peuvent s'inquiéter de la perte de revenus due à l'élimination de certaines options. Il est donc essentiel que les organisations quantifient à la fois le potentiel de revenus des options risquées et les coûts réels des perturbations qui en résultent. (Pour les compagnies aériennes, payer l'hébergement à l'hôtel des voyageurs bloqués, les bons de repas et les frais de réacheminement érode la rentabilité.) Les organisations devraient d'abord piloter des options organisées dans des contextes à haut risque pour valider leurs avantages. Elles peuvent utiliser les mêmes informations analytiques qui les ont aidées à organiser les options pour expliquer aux clients que leurs choix ont été limités pour préserver la fiabilité.

À une époque d'attentes croissantes des clients et de systèmes de services de plus en plus complexes, surmonter le compromis traditionnel entre efficacité et résilience est une compétence opérationnelle essentielle qui peut définir la trajectoire d'une organisation de services. Les entreprises capables d'offrir à la fois rapidité et fiabilité non seulement répondront aux demandes des clients, mais se différencieront également sur des marchés hautement concurrentiels. Le principal enseignement managérial de nos études de recherche collectives est que les organisations devraient concevoir leurs opérations de manière proactive pour intégrer la résilience dans leurs systèmes plutôt que de compter sur des correctifs réactifs et ponctuels après que les perturbations se soient produites. Une telle conception proactive nécessite qu'elles choisissent des indicateurs de performance qui reflètent l'expérience client, construisent des systèmes capables d'absorber la variabilité et façonnent les choix des clients afin que l'organisation continue de fonctionner de manière fiable lorsque les conditions deviennent difficiles. Alors que les perturbations deviennent la norme plutôt que l'exception, concilier efficacité et résilience par la conception plutôt que par la réaction peut distinguer les entreprises qui survivent de celles qui réussissent.